Auteur:Angie Arciero
On dit que la confiance se développe quand les motivations sont claires et basées sur des bénéfices mutuels. Comment peut-on partager cette confiance afin de créer un niveau de confiance élévé, riches en dividendes sans prendre de risque excessif? A travers une "confiance intelligente."
Quand le niveau de confiance est élevé, les dividendes qu'on recevra sont des multiplicateurs de performance. Mais attention! Quand on traite la confiance, il est important de tenir compte de deux extrêmes.
D'un côté du spectre, les gens ne font pas assez confiance. Il soupçonne. Ils gardent les choses près d'eux. Souvent la seule personne en qu'ils ont confiance, est eux-mêmes. De l'autre côté, il y a des personnes qui font trop confiance. Ils sont totalement crédules. Ils croient n'importe qui et font confiance à tout le monde. Ils ont un regard simpliste sur le monde et ils ne pensent pas vraiment à ce dont ils ont besoin pour protéger leurs intérêts.
Accorder sa confiance peut rapporter de bons dividendes. Par contre cela crée aussi la possibilité de risques significatifs. Alors comment atteindre le point équilibre? Comment préconiser la "confiance intelligente" de façon à maximiser les dividendes et minimiser les risques?
Je partage avec vous une histoire qui démontre que peu importe votre situation, peu importe si vous hésitez à accorder votre confiance aux autres ou si vous la donnez volontairement, que vous pouvez apprendre à accorder cette confiance de façon intelligente. Dans une entreprise, il y avait une relation de haute confiance entre le président-directeur général et le président. Un jour, le président-directeur général a appris que le président avait organisé un mini "coup d'état" dans l'entreprise. Ce président avait convaincu quelques leaders d'amener la compagnie dans une direction différente de celle du président-directeur général (qui était aussi le fondateur) et du conseil d'administration. Le résultat de ce coup d'état était une destruction complète au niveau de la confiance. Cela a été particulièrement douloureux pour le président-directeur général parce qu'il s'est senti trahi. Le président a été remercié de ses fonctions et la compagnie a subi une restructuration. Professionnellement, le président et le président-directeur général ont pris des chemins différents.
Cependant, à cause de l'amitié qui unissait ces deux hommes depuis quelques années, ils ont fait des efforts pour rebâtir la confiance dans leur relation personnelle. Il y a eu des mois de discussions et de sincères excuses. Les fautes ont été pardonnées et les deux hommes ont atteint un point où l'harmonie était de retour dans leur relation amicale.
Un jour, l'ancien président a approché le président-directeur général avec une autre proposition d'affaires. Avant même que les discussions sérieuses ne débutent, le président-directeur général a dit: "J'apprécie tes intérêts. Je travaillerais avec toi sur une base personnelle ou familiale. Je travaillerais avec toi dans un comité. Je serais président-directeur général si tu étais membre d'une comité. Je serais un membre du comité si tu étais président-directeur général. Cependant, je choisi de ne pas faire affaires avec toi."
Le président-directeur général a exercé ici ce qu'on appelle la "confiance intelligente". Il n'était pas réactif. Il n'a pas cultivé de mauvais sentiments. Il a pardonné et fait tout en son pouvoir pour restaurer toute la confiance possible avec son ex-associé d'affaires et ami. Mais il n'a pas mis de côté les leçons tirées de son expérience. À ce point, il a senti qu'il ne pouvait plus totalement lui faire confiance.
Ce qu'on peut retenir de cet histoire c'est que: l'objectif n'est pas d'éviter le risque mais plutôt de gérer le risque. Accorder la "confiance intelligente" est une fonction de deux facteurs. "La propension vers la confiance" et "l'Analyse."
La propension vers la confiance est principalement une question de coeur. C'est la tendance ou inclinaison à croire que les gens sont dignes de confiance et d'avoir le désir d'accorder cette confiance librement.
L'Analyse est principalement une question d'esprit. C'est l'habileté à analyser, évaluer, considérer les implications possibles et en tirer des décisions et des solutions logiques.
Zone 1 représente la "confiance aveugle" c'est la zone de crédulité. Ici on trouve les gens qui se font prendre sur l'internet, dans le marketing, par les investissements douteux et d'autres escroqueries.
Zone 2 représente la "confiance intelligente" c'est la zone du jugement. Ici on utilise à la fois de bons jugements en affaires et de bons jugements envers les gens incluant une meilleure perception intuitive.
Zone 3 représente la "non-confiance" c'est la zone de l'indécision. Ici les gens ont la tendance à ne croire personne. Parce que leur propre analyse est faible, ils ont tendance à ne pas avoir confiance en eux-mêmes.
Zone 4 représente le "soupçon" c'est la zone de la méfiance. Ici les gens accordent leur confiance très prudemment ou pas du tout. En fait, ils tellement méfiants qu'ils ont tendance à n'avoir confiance qu'en eux-mêmes.
Ce qui pourrait surprendre, c'est que le plus grand risque est d'être dans la zone 1 (crédulité). Si on fait confiance à tout le monde, on va de toute évidence se faire avoir. La zone 3 (l'indécision) est clairement hors question. Avec de pauvres analyses et une propension faible à faire confiance, on va avoir le pire des deux mondes. C'est un mauvais ratio de petits dividendes pour de hauts risques. La plus grande surprise vient de la zone 4 (la méfiance). La plupart ont tendance à croire que c'est la zone la plus sûre, celle sans risque. C'est là où on analyse, on calcule et on considère les conséquences avec prudence. Ici on est méfiant, donc on retient d'accorder notre confiance aux autres. On essaye de garder tout le contrôle.
Ceci peut paraître à faible risque, mais c'est actuellement la zone qui, d'entre toutes, comporte le plus haut risque. Quand on est très méfiant, on a tendance à tout analyser. Mais la seule analyse qu'on possède est la nôtre, qui peut, croyez-le ou non, être limitée ou biaisée.
Le risque de se retrouver dans la zone 4 est extrêmement grand. C'est le risque d'avoir des perspectives limitées, un manque de collaboration et de passer à côté de belles opportunités. Alors pourquoi les gens se retrouvent-ils dans la zone 4? Pour quelques-uns, cela peut être une question fondamentale de style, une inclinaison vers une très haute attention aux détails, au perfectionnisme ou encore à la micro gestion. Pour d'autres, cela peut être tout simplement un manque de confiance envers les gens.
Donc les risques les moins élevés et les meilleurs rendements sont dans la zone 2. Dans cette zone, le risque, bien qu'il soit réel, peut être savamment modéré ou géré. Non seulement on a une analyse personnelle qui permet de sagement évaluer et considérer les conséquences, mais on a une prédispositon à faire confiance, à encourager, à produire une synergie avec la cérativité et le jugement des autres.
La "confiance intelligente" ne veut pas dire qu'on donne toute notre confiance à quelqu'un. On peut décider de limiter cette confiance ou simplement ne pas faire confiance, comme on peut le faire dans la zone 4. Mais même si la décision semble être la même, débuter le processus dans la zone 2 peut faire toute la différence parce que l'approche en tant que telle devrait presque toujours aider à bâtir la confiance.
Références:
Covey, Stephen M.R. and Merrill, Rebecca R. Free Press, 2006. The SPEED of Trust: The One Thing that Changes Everything.
Angie Arciero MBA-ITM
Coach d'Affaires Professionnel
Le Centre de la Réussite
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